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【优制管理分享】被严重低估的基础管理(上)

07-26 14:00:59

      在MBA课堂上,学生们得到的信息是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。
 
      在1996年发表于《哈佛商业评论》的重要文章《什么是战略?》(“What IsStrategy?”)中,迈克尔·波特(Michael Porter)阐述了战略和运营有效性(operational effectiveness)的区别。这篇文章对战略和战略家重要性的分析深具价值和影响力。
 
      但与波特不同,我们的研究显示,高质量基础管理非常重要,而且难以复制。
 
      数据已充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异。而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。此外,这些企业在管理流程和业绩方面的优势具备可持续性,这表明高质量基础管理并不容易复制。
 
      没人说过基础管理不重要,但我们相信,基础管理应被视为企业战略的关键补充,其重要性现在超过以往任何时候。如果企业管理基本功没达标,无论战略多么杰出也是徒劳。而如果企业的基础管理很扎实,就能够以此为依托构建更复杂的能力,如数据分析、循证决策、跨部门合作等,在高度不确定、动荡的行业中取得成功砝码。
 
      打造高质量基础管理,企业需要付出很多努力,无论经营情况好坏,都坚持投入充分资源进行人才管理和流程改进。我们认为,对高质量基础管理的投入,将成为企业重要的竞争壁垒。
 
      在本文中,我们将首先总结研究成果,然后讨论影响高管投入足够资源改进管理实践的障碍。我们将证明,这种投资是提升企业竞争力的有效途径。罗伯特·戈登(Robert Gordon)等人提出,全球已进入生产率低速增长的“新常态”。如果确实如此,那么升级管理资源,可能是走出绩效困境的最佳方法。

基础管理贡献巨大价值

      关于核心管理流程对企业表现的影响,20世纪的研究者有很多发现。例如,金·克拉克(Kim Clark)、鲍勃·海耶斯(Bob Hayes)、大卫·加尔文(D**id Garvin)等人记录了一些工厂、企业和行业内部的差异。但由于缺乏覆盖众多企业、行业和国家的大数据,对管理实践的统计研究受到限制。不过,在过去10年中,我们开发出评估核心管理实践的严格方法,并能够证明,不同企业和国家的表现差异在很大程度上归因于核心管理实践的应用。

      此前在《哈佛商业评论》发表的文章曾介绍过,2002年我们开始对34个国家的企业应用核心管理实践的情况进行深度研究。我们使用的调查工具最早由麦肯锡公司的约翰·道迪(John Dowdy)和斯蒂芬·多尔根(Stephen Dorgan)开发,在此基础上,我们开始评价企业在4个领域应用18项管理实践的情况。

      这4个领域是:运营管理、绩效跟踪、目标制定和人才管理。最低一级评分是“几乎不存在”(例如,绩效跟踪使用的指标未能清晰显示整体业务目标是否完成),最高一级则是“非常精细”(例如,管理者持续跟踪绩效指标,并以正式和非正式方式对所有员工进行反馈,且能应用多种视觉工具)。

      我们的目标是收集可靠数据,使不同企业形成有效对比,且覆盖世界各地有代表性的大型企业。我们意识到,为实现这个目标,我们必须自主收集数据;同时,我们得到了来自伦敦政治经济学院经济表现研究中心(Centre for Economic Performance)的一个大规模团队的协助。截至目前,我们的团队已采访了超过1.2万家企业的管理者,了解其管理实践。根据收集到的信息,我们按1到5分对每家企业的各项管理实践打分(分数越高表明管理实践越成熟),然后算出每家企业的总平均分。

      这些数据促使我们得出两个主要结论。首先,对于很多组织,实现高质量基础管理仍是巨大的挑战,即便善于学习、架构良好的企业也经常遭遇困难。很多我们关注的管理实践早已为人熟知,但应用中的困难在不同国家和行业仍普遍存在。

      不同企业的基础管理评分差距很大,不同国家之间的差异也很明显。但总体来看,数据波动主要来自一国之内企业的差异(约占60%)。(见图表“管理质量差异:国家之间与一国之内”。)即便美国这样的富裕国家,各家企业的差异也很显著。


                       
      在全部受访企业中,有11%得到2分或更低,这意味着:管理者未能有效跟踪员工表现、很少主动发现并解决组织中的问题、几乎不为员工设定目标,而升职和奖励主要基于资历或家族关系。另一方面,各国都无疑存在管理明星。6%的企业得到4分或更高,这意味着:它们拥有严格的绩效跟踪体系、优化部门内部和跨部门信息流动的机制、持续支持短期和长期目标的各类改进计划,且依据考核机制奖励和提拔优秀员工、帮助或淘汰落后员工。

      过去10年间,我们对几家公司进行多次回访,发现核心管理实践应用程度的显著差异能保持很久。这其实并不意外:根据我们的估算,改进管理实践的相关成本,与工厂、设备等基建投资相当。

      另一个发现可能会让读者惊讶:同一家企业内部的核心管理实践也存在显著差异。与美国人口普查局合作的一项研究显示,同一家制造企业各地工厂的差异中,有1/3可归结为管理实践的差异。大企业尤其如此,各工厂、部门、地域的管理实践可能差别很大。即便最大、最成功的企业也很难让最佳实践贯彻到整个组织中,有些部门运转良好,有些则举步维艰。

      我们的第二项主要结论是,基础管理实践的长期、显著差异,与企业表现的长期、显著差异呈相关关系。如上所述,我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名前10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%,此外,研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。在所有国家和行业,这种相关性都非常明显。(见图表“优质管理与优秀业绩相关”。)



      然而,所有这些实证证据都指向一个重要问题:既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?更实际的问题是,本项研究给企业高管们带来哪些启示?后一个问题我们将在《被严重低估的基础管理(下)》这篇文章中讨论。

转自:哈佛商业评论

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